作者 ｜ 何茜
2021年8月10日晚上7點半，身著白襯衫和牛仔褲，小米創始人雷軍出現在了舞臺中央，發表年度演講——《我的夢想，我的選擇》。
此時的小米公司，在全球智能手機市場占有率達到17%，超越蘋果，晉升全球第二。與此同時，小米在歐洲市場的市場份額也超過25%，首次登頂歐洲第一。
茨威格在其名作《人類群星閃耀時》中有一句流傳甚廣的話：“一個人生命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己的使命。”
2010年4月，40歲的雷軍發現了自己的“使命”——中國產品在老百姓心中的形象，讓老百姓用上優質的中國品牌。
2011年8月16日，小米第一代手機發布，在長達78分鐘的發布會上，雷軍闡述著他的情懷，利用互聯網思維改變產品設計與銷售效率，改變中國制造，讓中國人用中國品牌。
此后幾年，不管商業世界如何熙熙攘攘，商業世界的風口如何變遷，雷軍的大部分精力都用在做好手機上?？梢哉f，這是雷軍所擁有的一點法術，一套避火訣，出天入地。
小米靠著高性價比產品，走上商業巔峰，敗退了中興、聯想與酷派；小米跌入谷底，小米又靠著高性價比產品，轉戰印度市場以及華為退卻后的西歐市場，再次頑強反彈。
如今的小米，擁有了小米MIX、紅米、Note系列等成員。
如今的雷軍，也成為“雷布斯”。
雷軍之所以是“雷布斯”，不僅僅在乎外來的風口，還在于，雷軍在沒有風的時刻，也熬得住寂寞?，F在的小米，已經拓展到家電、空氣凈化器、牙刷等領域，形成完整的生態鏈。
剛創立小米時，雷軍心里也有許多要挑戰的對手，曾經和董明珠打賭，也曾喊過要超越蘋果，經常語出驚人，負盡狂名。但如今他已經沒有閑心PK了。剛創業時比誰的成績好，比誰能呼風喚雨，回頭望去，連小米自己人都覺得那是一個笑話。
01
商業戰略
2011年8月16日，北京798藝術區時尚設計廣場，小米第一代手機發布，會場入口人山人海。
雷軍身穿黑色T恤和深藍牛仔褲，著裝致敬喬布斯，“雷布斯”的外號自此得來。
在長達78分鐘的發布會上，雷軍把自己的商業模式講述給現場的觀眾聽。
創辦小米時，雷軍已實現財務自由，但他并不快樂，用他自己的話說，是一個“尚未獲得真正成功的人”他還沒有成為他最想成為的那個人。
小米1的發布，是雷軍作為創業者的真正起點。
以商業邏輯看，在全世界，手機這種產品第一次直接繞過所有渠道商，通過互聯網線上銷售，把中間渠道方的利潤讓給消費者。
以更遠景深看，小米的宏大起勢，要歸功于趕上了全球最大智能手機市場的關鍵時間——出生于1990年的消費者群體以及四五線城市里從未觸網的消費者群體，大學生、藍領、農民工，涌向手機智能時代。
這是獨一無二的豐厚賽道。
小米確實為中國下沉用戶涌向手機智能時代起屋添瓦，從工業美學學來的簡潔設計理念，以及1999元的高性價比出售價，再到后來百十元的小米智能手環、毛巾、牙刷等生活品，讓中國下沉用戶趨之若鶩。
盡管，小米很快占領下沉市場的用戶神話，但是，手機圈還是嘲笑雷軍格調低。
2012年，華為試圖單獨開辟一個部門，復制小米。但這個苗頭，很快被華為高層摁下
去了。選擇高凈值客戶還是選擇下沉用戶？答案，顯而易見。此后幾年，拼多多、快手、抖音、蜜雪冰城的崛起，直接證明了，雷軍商業戰略的高瞻遠矚。
作為創始人，雷軍的非典型處在于，早已實現財務自由的他，依然“苦哈哈”地注重產品細節、“窮兮兮”地死扣產品成本，并沒有因為小米手機便宜，就降低用戶需求。
雷軍注重產品細節，要求極為嚴格。
比如，雷軍覺得小米1，手機外觀不漂亮，手機又太厚，不滿意。于是，親自參與小米2的研發。雷軍說：“如果米2再做這么厚，我自己也會瘋掉。”
結果，小米2在研發上就超過了1年半，被不停打磨的小米2，遠超消費者預期。
小米2在市場上一炮而紅，2012年小米銷售額突破100億元。這一整年，小米手機共銷售719萬部，小米2在手機市場上撕開一道口子，強勢突圍。
02
驚喜的生態鏈
沒有人可以和時代的風口作戰，而時代的風口，恰恰就是小米和雷軍的“造物主”。
在創辦小米之前，一部智能手機超過5000元，四五線城市的消費群體，使用智能手機，非常少。但是，這也讓雷軍發現了一個龐大的，剛性的，但供給十分不足的市場——下沉市場。這就是那個時代的風口。
時代把這個“風口”的機會留給了雷軍和小米。
就像雷軍自己所說的，站在風口上，豬都能飛起來。當市場需求為剛性無可取代時，誰掌握了供給、優化了供給，誰就可以占有市場，并從中獲益。2013年，小米手機的市場占有率達到15%。小米掌握了供給，掌握了市場。此時，雷軍組建了一支隊伍，繼續在時代的風口上做文章，于是，雷軍開始找項目做投資，要在手機之外尋求更多的產品“梯度”。
圖片
? 小米1到小米11，以及全MIX1 到 MIX3
按照雷軍的構想，小米生態鏈大致可以分為三個圈層。
第一圈層是手機周邊產品，包括耳機、小音箱、移動電源等，這部分產品可以依托小米龐大的用戶體量，獲得相比同類產品而言明顯的優勢。
第二圈層是智能硬件，包括空氣凈化器、凈水器、電飯煲等傳統白色家電，另外也有平衡車、機器人等極客智能設備。
第三個圈層，主要是包括毛巾、牙刷在內的生活品，主要目的是通過投資這類需求更穩定的產品，減少科技公司自帶的不確定性。
2015年，小米手機的重點產品“Note系列”沒有達到預期銷量，原計劃登場的旗艦產品小米5也因為各種原因延遲發布，但提前布局的生態鏈反而帶來了“小驚喜”，呈現220%的增長幅度。
2014年上市的空氣凈化器、充電寶和手環，2015年上市的平衡車，2016年上市的掃地機器人，全部爆發。
小米副總裁劉德說過一個“竹林效應”，即生態鏈企業就像一根根竹子，根系錯綜復雜交織在一起，形成集群的竹林，會產生遠大于一棵大樹的抗風險能力。
根據小米年報顯示：截至2020年末，小米已投資了310家生態鏈企業。2020年小米集團營收2460億元、凈利潤203億元，其中，手機業務帶來了1521.91億元的收入和預計不到15億元的凈利潤。對凈利潤貢獻更大的，要數以廣告業務為主的互聯網服務業務，全年帶來146.44億元的毛利，凈利潤占比也大概率超過7成。
如今的小米，已經不滿足于這三個圈層，開始啟動造車。造車這件事，雷軍也是極盡所能、做好了充分的準備。早在2013年，雷軍的順為資本成為蔚來汽車的第一個機構投資者。從特斯拉到國內諸如蔚來、小鵬這些造車新勢力，小米一直在積極接觸。此外，“不差錢”的小米還宣傳，初期將投入100億人民幣用于造車業務。
顯然，汽車將是小米商業的一道重要護城河。
03
反思精神
企業老板想要成功，是需要一點挫折的。只是，挫折的程度輕重不同。
在雷軍帶領下，小米輸入到四五線城市，甚至輸入到印度。2014年，小米完成了三件大事：MIX立項、第三季度市場份額在中國登頂、小米3打響印度第一戰。也是這一年，小米銷售了6112萬部手機，同比增長227%，占據中國手機市場份額的12.5%。
2014年輝煌的業績，讓小米春風得意，一切都是最好的樣子。于是，2015年，小米計劃全年銷售8000萬部手機。在“智能手機時代”的語境中，這像是一家行業標桿公司對未來的隱喻。包括雷軍在內，沒人覺得這個目標野心太大。
此時，紅米終結山寨市場之后，OPPO和vivo憑借高毛利和渠道，吸引了大量經銷商，大量鋪設門店。
2015年1月，小米Note系列手機發布，這是小米第一次沖擊高端市場。這款由雷軍親自下場參與研發設計的手機，卻沒有完成它的歷史使命，成為小米歷史上最失敗的旗艦機型。
最終，小米Note高配版降價1000元收場。
這場產品失敗，最終以雷軍自己的反思告終。
2015年11月24日的發布會上，雷軍在舞臺上回顧了自己的青春夢想，并且把失敗的傷口撕開來給大家看，眼眶濕潤。這一年，小米沒有達到8000萬臺的出貨目標。這次失敗，對小米的戰略改革、業務發展等方方面面，產生巨大的影響。
雷軍冷靜下來，突然間開悟。
所謂開悟，就是雷軍發現，小米手機出現芯片發熱不穩定、供應商倒閉等問題并不是偶然出現的外部因素。技術沉淀不夠、組織結構不完整、系統性不足的真正問題是，前幾年跑的太快，團隊能力不足以支撐這樣的發展速度。
那時，雷軍就認準一個真理。
產品就是人品，有什么樣的團隊，就有什么樣的產品。悟到這一點之后，“小雷”一夜之間就變成了“老雷”。小米進行了一場人力資源的改革。
果然，2016年10月發布的小米MIX，讓小米在低谷中找到曙光。
小米MIX的口碑也鵲起，小米開始穩妥起來，雷軍也低調起來。
04
成人禮
對一家企業來說，上市就是它的“成人禮”。
2018年6月，雷軍在香港路演時，說過一連串至今看起來都很“雷人”的言論。
“我不 Care 小米是不是互聯網公司，我要騰訊乘蘋果的估值，因為小米是全能型的。”
“小米是前無古人，后無來者的公司，是一個新物種。”
新物種，意味著你們都不懂，不懂的東西，股價怎么定都不過分。
如今的我們都知道了，小米沒有拿到蘋果的估值，17港元的發行價下小米的估值僅490億美金。即使到現在，小米的市值也遠低于騰訊和蘋果的估值，成為了“年輕人第一支被套牢的股票”。
可以說，雷軍的這些言論，成為了一個笑話。
之后，國產手機市場迎來了前所未有的殘酷時刻，更使得小米這一年變得異常難熬。
在智能手機業務上。2019 年，由于華為在國內市場的積極進展，以及小米自身在4G、5G手機過渡周期的審慎經營行為，使得小米手機業務在國內市場明顯承壓。
在IoT硬件業務上，盡管小米已經穩居國內智能電視銷量 TOP 1，并在筆記本電腦、大家電、生活小家電等領域積極布局。
眼下，業內普遍認為隨著5G技術的普及，物聯網時代終將帶來又一個巨大的增量市場。
但在5G上持謹慎態度的小米，會不會被淘汰，也是一個問號。
而且，中國的平臺企業，尤其是科技平臺，其商業模式多數是基于中國消費人群的巨大。也就是說，它們的成功，大多數是依靠雄厚的資本，迅速占領目標消費市場的入口并筑起（流量和資本的）堤壩，從而實現做大做強。
從淘寶天貓到58、今日頭條，都是以商業模式取勝，而不是顛覆性的產品。小米硬件平臺售賣的固然是科技產品，但在產品競爭力上，蘋果可以各種標榜自己技術創新和領先設計，而小米還是只能玩玩“極致性價比”的概念。
小米則只能算作勉強超過蘋果的銷量，很難說，小米有什么顛覆性的創新。更遠遠稱不上像雷軍說的是“偉大的產品”。
從這個角度來說，小米的成功，在于擁有中國這個龐大的消費龐大市場，如果移植到歐洲、美國、日本這種以先進科技來比拼的市場，小米，其實，挺難生存的。
從商業模式來看，小米“賣硬件搭建生態，靠著互聯網服務收取利潤”的模式，這種模式讓小米從中興、華為、酷派、聯想、魅族、錘子、360手機等智能手機市場上殺出一條血路，但，即使在互聯網全球最發達的中國，該模式也很難持續地支持手機市場的競爭。
05
向死而生
行文至此，我們終于可能觸達到了小米的價值和問題。
相信，這些道理，年過知天命的雷軍，自然是明白的。
雷軍在演講中談論道，小米手機的起步是從高端入手的，第一代就是當時最高端的智能手機。相比三星和蘋果，小米平均售價分別便宜約40%和75%。因此，小米今年的一大優先事項就是提升其高端產品（比如小米11 Ultra）的銷量。
顯然，這是一場艱難的較量。
但是，小米模式走到今天，已經沒有第二條路了，只有踏踏實實拿出好產品，真刀真槍的拼，沖高端。
盡管，性價比產品永遠會有市場，但一款中規中矩的高性價比產品，對企業來說，只能守不能攻。更何況，當初排隊搶小米的那群人都長大了，工作了，有錢了，有了更高層次的追求。
因此，2021年，對小米來說，既是下個十年的起始之年，也是小米的關鍵之年。甚至可以說，小米也許不再是同價位市場中最好的選擇。
用戶都變了，小米不變，那只能由生向死。
三年前，雷軍帶領小米重啟了高端之路，小米10系列首戰告捷，計劃銷售200萬臺，迄今為止，小米10系列一共賣出了577萬臺。
對于這些成績，雷軍再三感謝粉絲和合作伙伴。
“正是這些信任，才讓我們克服了重重的困難，走到了今天的世界500強，走到了今天的全球第二。我們下一個目標：三年時間，拿下全球第一。”
雷軍順利地重啟了小米的高端之路。這家企業的掌門人，依然每天6點上班，晚上12點還在工作，一周工作六天，“第一個來，最后一個走”。
從金山退休到成立小米，從少年得志到大器晚成，雷軍通過自己的努力，帶著小米團隊，無問西東，搏擊潮頭，用手機和產品讓中國制造變得越來越好，讓小米變得不凡，讓中國品牌變得生動。
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